今年もワールドカップ超絶盛り上がりましたよね?私はいわゆる「 にわかファン 」「 ミハー 」って呼ばれそうなド素人でしたが、連日の深夜放送は欠かさず見入ってしまいましたよ。

妻には「 ビデオ撮って寝ろよ 」なんて言われてしまいましたが、職場に行くとサッカーの話題で持ちきりでしたから 「 眠くて見てませんでした! 」なんて言い出せるはずもなく、ついつい流行にのってバカ騒ぎしてしまいましたね。楽しかった~♪

40代以降の転職で見習うべきは長谷部主将なんて記事があったので、ついつい嬉しくて引用してみました。確かにこの記事は、転職と通じるところがありますね。

40代・50代の転職市場が活況です。とはいえ、新卒や第二新卒から中堅世代までのように、ポテンシャルが買われて「 しっかりした人なら、誰でも 」といった甘い状況ではありません。そんな中で、「 40代・50代のあなたにこそ、ぜひ我が社に来てほしい 」と言われる人たちがいます。彼らは何が違うのでしょうか。実はサッカー日本代表の長谷部誠主将のような共通点が4つあるのです。

「 妥協ミドル 」と「 お墨付きミドル 」の二極化

リクルートキャリアの調査によると、2017年度の50歳以上の転職決定数は2009年度の1.83倍になっています。一方で、同じ期間の全世代の伸びは2.64倍なので、50歳以上の増加率はその7割程度にとどまっています。

人手不足が進んで採用市場が過熱し、なかなか理想の人材が確保できないため、「 ( 本来はもう少し若い世代のほうがよいが )まあ、40代・50代でも仕方ないか 」という「 妥協ミドル人材 」の採用も少なくないのが実際のところです。

しかし、「 40代・50代のあなたにこそ、ぜひ我が社に来てほしい 」と言われる人たちも増加傾向にあります。私はこの世代を中心に企業の管理職・経営幹部の採用、転職を支援していますが、こうした「お墨付きミドル人材」には4つの共通項があることを、該当する方々の考え方や行動、その結果から認識しています。

「 お墨付きミドル人材 」の共通項の1つ目は、

(1)「 自分は何ができて、何をやりたいのか 」が明確です。自分が職務において具体的に何ができる人で、何をやりたいのかを、はっきりと認識している人です。

「 何を当たり前のことを 」と思われるかもしれません。しかし、実際にキャリア面談や転職面接の場において、「 仕事上で何ができて、何をやりたいのか 」を「 本当の意味で 」明快に述べられる人は、意外に限られた人たちだけです。よしんば「 何ができるか 」についてはこれまでの職務経験から説明できたとしても、あまり気乗りする仕事ではなかったからなのか、いまひとつ歯切れが悪いのです。

大企業育ちは、驚くくらい意思が不明確

さらに問題なのが、「 何をやりたいのか 」で、特に大手企業育ちの幹部層の方々は、驚くくらい「 自分がどうしたいか 」が不明確です。これは新卒入社以来、配属・異動・昇進が全て社命によるものだったためで、源泉徴収される税金・保険料に無自覚なのと同じくらい、自分のキャリアについても会社一任で、そこに自ら積極的に関与してこなかったことが大きいでしょう。

「 今後、どのような役割や職務を担っていきたいですか 」と尋ねると、おおむね「 うーん、そこが難しいところなんですよね…… 」といった回答が返ってきます。「 先輩は取引先の○○社に行きまして 」「 同期だとこんな会社に行った人がいますね 」「 一般的には私の職種だと、こんな方面に行くことが多いと聞くのですが 」とまあ、外堀を埋めるかのような話が延々と続き、「 で、○○さんは、どうされたいんですか? 」と改めて聞くと、「 うーん 」と冒頭に戻り、その繰り返しです。

自分がやったのか、それとも乗っかっただけか

2つ目の共通項は(1)とも関連するのですが、

(2)視点や会話の内容が「 具体的、現実的、実際的 」です。これは結果として、その方からにじみ出る説得力につながり、「 実際に自分がやったこと 」の証明にもなります。

「 ○○の部署で花形商品の企画プロジェクトに従事していた 」「 △△の事業立ち上げに携わった 」「 大口取引先である□□社を担当していた 」。一見華々しい経歴がうかがえても、単にその部署やプロジェクトに属していただけ、その顧客担当者を管理していただけ、というような「 間接話法 」的な方の話は、どこまでも抽象的で、ライブ感がなく、実際に各論を突っ込まれるとしどろもどろに、といった場合がほとんどです。

組織に具体的な変革をもたらすことができるか、大手企業出身の管理職には問われる。

(1)の大手企業の管理職のエピソードにつながりますが、大手だと管理職になって以降は現場顧客から徐々に離れ、メンバーマネジメントに特化していくケースが多くなります。結局、大きな部や事業部を統括してきた経歴があっても、では自身で組織に何か具体的な変革をもたらせるかというと、できるのは部下の話を聞くことと承認印を押すことだけというような、ちょっと笑うに笑えない現実もあります。

非常に優秀で、歴史ある大企業で活躍してこられた方からも転職の相談をいただきますが、この方々に共通するのは、「 リファレンス 」×「 オールラウンダー 」型の有能さです。旧知の先輩やオーナー経営者から長年にわたってかわいがられ、ユーティリティープレイヤー的に活躍してきたものの、年齢面もあって新天地を考えたい状況にある、と。

このタイプの有能な方々に、新天地を紹介させていただこうとしても、なかなか難しいのです。正直、行き場を想定しにくい。なぜならば、「 よく知る経営者、上司に遇され 」「 ゼネラリストとして生きてきた 」ために、そうした関係性のない新天地でと考えると、「 さて、この人に、実際に何をやってもらえばいいのだろうか 」となってしまうのです。

ご本人に「 何をやってこられましたか 」「 どんな強みや専門性を新天地で生かしたいですか 」と伺っても、なかなか明確な答えをもらえません。優秀なゼネラリストが陥るセカンドキャリアの隘路(あいろ)は、なかなか根深い問題でもあります。

精神的な安定性と裏切らない人間性

 3つ目は、

(3)「 成熟度、精神的安定性、レジリエンス 」があるです。謙虚であり、温和(フラット)であり、精神的にタフで頼りがいがあることが共通項です。40代・50代は、社会人経験も積み自分なりの成功体験や持論も増え、また加齢による変化への抵抗感も出てくる世代です。そのためか、頑固、上から目線、キレやすいという方も正直少なくないように見受けます。

しかし、「 お墨付きミドル人材 」は、経験に裏打ちされた安定感もあり、説得力も持ちながら、若手の意見にもフラットに耳を傾け、よいものをどんどん受け入れる柔軟性がある。そもそもこのタイプの方は、好奇心が旺盛でフットワークもよいので、若手や中堅以上に、公私両面で新しいことにどんどん取り組んでいく習性があります。

そして、最後が、

(4)経営者からみて「 信頼できる。裏切らない 」です。どんなにキレキレの幹部候補人材であったとしても、「 オレがオレが 」のタイプや経営批判をしそうなタイプは、やはり敬遠されます。わざわざそんなタイプを抱え込もうとは思わないのは当然ですし、一方でガバナンス、けん制を利かせる参謀を組み入れることは大事ではあるものの、それと「 陰口をたたく 」「 寝首をかく 」ことは別物です。

見習うべきは長谷部選手

(1)「 自分は何ができて、何をやりたいのか 」が明確
(2)視点や会話の内容が「 具体的、現実的、実際的 」
(3)「 成熟度、精神的安定性、レジリエンス 」がある
(4)経営者からみて「 信頼できる。裏切らない 」

まさにこの要件を満たす人物が、サッカーのワールドカップ( W杯 )ロシア大会で前評判を覆し、決勝トーナメントに進出した日本代表チームにいます。そう、キャプテンとしてチームをけん引した長谷部選手( フランクフルト )です。

現在34歳の長谷部選手は、企業社会で例えれば、まさに脂の乗った40代・50代の部長、執行役員になぞらえられるでしょう。10年の南アフリカ大会で岡田武史監督にキャプテン指名を受けて以来、現在まで、ザッケローニ、アギーレ、ハリルホジッチ、西野朗の5監督から継続してキャプテンを任されています。

彼がなぜ、各監督から信頼され続けるのか。それだけで記事が何本も書けますが、ここでは長谷部選手が「 4項目を全て満たしているから 」という言い方だけでも十分に納得いただけるのではないでしょうか。また、長谷部選手はW杯敗退後に、日本代表から引退する方向であることを自身のインスタグラムで表明しました。

いわば、自ら役職定年を申し出たようなかたちで、組織の重要なポジションをピークのタイミングで後進に託す。こうしたところにもリーダーのあり方として素晴らしさを感じます。

フィールドで明快な信念と方向性を持ち、実際的に闘ってくれる。いかなる局面でも精神的なタフさと安定感を持って、監督の考え・指示をしっかり理解しプレーできる――。ぜひ、そんなリーダーとして、転職先でもご活躍いただければと思います。

2018年7月6日 NIKKEI STYLEから引用

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